Femmes de chambres de l’Ibis Batignolles : petite leçon d’une grande victoire

Vendredi 21 mai a été signé un protocole d’accord mettant fin à 22 mois de conflit entre 20 travailleuses du nettoyage de l’immense hôtel Ibis des Batignolles, leur employeur STN et leur donneur d’ordres Accor.

Augmentation des salaires et baisse des cadences : c’est le combo magique qu’elles ont arraché.

Le tract de la CGT HPE, le syndicat qui les soutient, rapporte ainsi que « la cadence indicative [va baisser] de 3,5 à 3 chambres de l’heure (…) et à 2 chambres pour les grandes avec installation d’une pointeuse ».

La pointeuse serait donc un acquis de la lutte ? Troublant, et pourtant, c’est un changement de régime crucial. La cadence n’est pas seulement abaissée, elle change de statut. Elle devient un objectif, alors qu’elle valait solde de tout compte.

Tu as fait 14 chambres ? Alors c’est que tu as travaillé 4h, disait l’ancien régime, qui ne se préoccupait pas que la salariée ait pu en réalité fournir sa force de travail, ses efforts et sa sueur, pendant 5h ou 6h. Retenir cette pré-quantification des tâches contre la durée effective de travail, c’est rémunérer les travailleuses de manière forfaitaire pour une quantité de travail à écouler, corrélée à une durée fictive qui justifie le forfait sans être rectifiée par la durée effective. Superposition d’apparences, ce dispositif n’est pas vraiment du salaire à la tâche, puisqu’en accélérant son rythme on ne peut pas augmenter sa rémunération, mais simplement gagner un peu de temps – ou ne pas trop en perdre.

Ce dispositif est contraire au droit du travail, et source d’un grand nombre d’heures excédentaires non payées. Mais il est courant dans l’hôtellerie, la distribution de prospectus publicitaires… ou encore la distribution du courrier.

Cette fois, l’Ibis Batignolles devra rentrer dans le rang, c’est-à-dire que la cadence deviendra effectivement « indicative », cessant de se substituer au décompte des heures réellement travaillées.

https://www.mediapart.fr/journal/economie/250521/ibis-batignolles-dans-ce-combat-j-ai-appris-la-dignite

Pas assez productifs, les facteurs ?

Dans son rapport annuel de 2020, la Cour des comptes reprenait une de ses marottes en tapant sur la distribution du courrier : « Il est donc nécessaire d’accroître la recherche de gains de productivité. » (p. 392)

Et bien cherchons-les, ces gains de productivité. On les trouve très vite, dans les rapports économiques annuels de La Poste. Les données financières y occupent le devant de la scène, mais on retrouve aussi chaque année ce petit encadré qui donne quelques informations sur la production (p. 35 du rapport 2020 de La Poste).

Ce n’est pas toujours très fiable. Quand on compare les chiffres d’une année à l’autre, on a parfois des incohérences : il faudrait admettre par exemple que La Poste a ouvert 836 plateformes de distribution du courrier entre 2015 et 2016 pour en refermer 976 l’année suivante.

Mais sur le moyen terme, des tendances se dégagent : il y a presque moitié moins de centres de distribution du courrier en 2020 par rapport à 2011 ; le nombre de facteurs et de tournées diminue ; et pourtant, il y a un quart de boîtes aux lettres en plus à desservir.

(Oui, je sais, c’est pas bien les graphiques avec un axe des ordonnées qui commence pas à 0, ça grossit exagérément les tendances. Mais ça permet de lire plus précisément les grandeurs dont il est question. Et promis, j’arrête sur les prochains.)

Arrêtons-nous un peu plus sur le nombre de boîtes aux lettres, de tournées et de facteurs. On ne sait pas toujours très bien de quoi parle La Poste, et si elle parle de la même chose d’une année sur l’autre :

  1. Pour les boîtes, il s’agit de celles « desservies six jours sur sept ». Le principe d’une distribution six jours sur sept est stable. Sauf que depuis quelques années, La Poste a déployé la « distribution pilotée » : on ne se rend plus certains jours à certaines adresses si le courrier qui leur est destiné n’est pas prioritaire. Est-ce que La Poste l’a pris en considération à travers une pondération du nombre de boîtes desservies six jours sur sept, ce qui expliquerait la baisse du nombre de boîtes en 2018 (alors qu’il n’y a pas de raison que le nombre de points de distribution du courrier subisse une inflexion, puisque le nombre d’habitants et de logements augmente de manière continue) ?
  2. Le nombre de facteurs diminue tout au long de la période (sauf en 2018). La Poste dit qu’elle parle de « personnes physiques ». Mais lesquelles ? Compte-t-elle les postiers en CDD, en intérim ? Compte-t-elle les personnes qui sont là au moins un mois, six mois, un an dans l’année ? En 2020, si les chiffres sont exacts, la saignée est terrible : 5000 facteurs en moins. Les agents « éloignés du service » par la crise sanitaire sont-ils exclus du décompte ? Ou bien est-ce le résultat de la réorganisation dite « transitoire » des samedis, qui a permis à La Poste de se passer de ses « rouleurs de cycle » ?
  3. Le nombre de tournées diminue chaque année (sauf encore en 2018, année de tous les mécomptes ?). Il diminue là aussi fortement en 2020, année où La Poste croit bon de préciser, pour la première fois, qu’il s’agit de tournées « journalières ». Pourquoi cette précision ? Je ne sais pas, mais on se souvient que La Poste a pris prétexte de la crise sanitaire pour fabriquer le samedi des doubles tournées : chaque titulaire doit distribuer (une partie) du courrier de sa tournée, plus celui d’une autre tournée. Il y a donc moitié moins de circuits de distribution le samedi. Est-ce cela qui expliquerait la baisse particulièrement brusque de 2020 ?

Toutes ces incertitudes et réserves posées, on peut quand même tenter un indicateur de productivité, à travers le nombre de boîtes aux lettres desservies par facteur et par tournée.

Oh, on a trouvé des gains de productivité ! Chaque tournée, chaque facteur distribue de plus en plus de destinataires.

La Cour des comptes et Philippe Wahl doivent être contents, non ? Et bien non : cette productivité là ne rapporte rien, puisque les recettes n’en dépendent pas. Seuls comptent les indicateurs sonnants et trébuchants.

[CHAPITRE EN RESTE] Les rouleuses et rouleurs

Rouleuse, rouleur : c’est le nom traditionnel donné à celleux qui ne sont pas titulaires de tournée, qui remplacent, voguant d’un jour à l’autre d’une tournée à l’autre. Parfois vécu comme le moyen d’une diversité d’expériences, l’absence de routine, ce statut est souvent perçu comme un purgatoire avant de parvenir, enfin, à « acheter » une tournée. Mais avec le risque, périodiquement rappelé à par une réorganisation supprimant des tournées, de déchoir et de revenir à cette fonction de « bouche-trou ».

Grignotant par tous les bouts possibles la notion de « titulaire de tournée », sans toutefois jamais s’y attaquer frontalement, La Poste a laissé proliférer les rouleuses et rouleurs. Un des moyens était d’accroître la durée hebdomadaire des tournées (DHT). Avec les cycles de 42h qui avaient sa préférence – la tournée est censée durer 7h, six jours sur sept –, La Poste rendait nécessaire le remplacement au moins une journée par semaine.

Mais, depuis un an, on bascule dans tout autre chose. Au prétexte de la crise sanitaire, l’attribution d’un repos de cycle un samedi sur deux est associée à l’obligation de distribuer le courrier et les colis (du moins une partie d’entre eux) sur deux tournées le samedi où l’on travaille. Autrement dit, les titulaires se remplacent entre eux, et il n’y a plus besoin de rouleuses et rouleurs sur leurs « repos de cycle ». On ne les voit plus que pour remplacer les congés annuels, les quelques formations ou détachements syndicaux, ou des arrêts maladie – quand la « sécabilité » n’y suffit pas.

Dans ce bout de chapitre que j’ai dû éliminer du livre, j’examinais la situation d’avant Covid, quand il fallait abandonner régulièrement abandonner sa tournée à une rouleuse ou un rouleur, et les incertitudes, parfois les tensions, que cela engendrait. C’était l’occasion de citer à nouveau l’excellent livre de Robert Cottard, facteur retraité et écrivain, Les calendriers.

« En garant la C15, je veille à ne pas empiéter sur la bande de gazon qui sépare la clôture de la route. C’est à ces petits riens que l’on reconnaît le titulaire d’une tournée. La menace du refus du calendrier ne pesant pas sur elle, Martine, la factrice remplaçante, n’est pas tenue à ces égards. Pour assurer la relève de la garde de sa petite Jennifer, dont le papa est du quart d’après-midi, elle fait ses demi-tours sur les pelouses, enfonce incomplètement le courrier dans les boîtes, refuse de rapporter sa baguette de pain à Hubert, mord sur la bande de gazon de Jacqueline et essuie ses engueulades. »

Robert Cottard, facteur et écrivaini

Les remplaçants, alias les « rouleurs », sont une ombre projetée sur les tournées des titulaires. Tout le monde ou presque est passé par là : le premier poste du facteur, fonctionnaire ou en CDI, le conduit à « rouler » d’une tournée à l’autre au gré des absences de ses collègues.

C’est une ombre qui s’agrandit. Les durées théoriques des tournées s’allongent, tendant vers 42h par semaine, parfois plus. La Poste cherche à allonger la journée de travail, pour la rapprocher d’horaires de bureau classiques, et amener les facteurs à officier l’après-midi. Certains facteurs eux-mêmes ne rechignent pas à allonger leurs journées, si cela leur offre davantage de repos.

D’autres tentent au contraire de freiner cette évolution, et de convaincre leurs collègues dans ce sens. Des durées hebdomadaires accrues, c’est moins de tournées, moins de titulaires. Puisque la durée légale du travail reste de 35h, plus la durée hebdomadaire de la tournée est élevée, plus le besoin de remplacement est important. C’est prendre le risque que des titulaires soient renvoyés au statut initial de rouleur à l’occasion d’une réorganisation, comme viennent de le vivre Dany et Guillaume. L’extension de l’ombre des rouleurs signe peut-être le crépuscule de « l’achat » de tournée. Les plus pessimistes croient savoir que La Poste veut en finir avec ce titre de simili-propriété des facteurs sur « leurs » quartiers.

Et moins de tournées, n’est-ce pas moins de facteurs ? Non, rétorque La Poste : qu’on vous donne 15 titulaires et 7 remplaçants ou 20 titulaires et 2 remplaçants, vous aurez toujours 22 facteurs, puisque la charge de travail à écouler ne varie pas. Sauf que la visibilité n’est pas la même. Un titulaire qui n’est pas nommé, une tournée qui n’est pas achetée, ça se voit tout de suite, la position de travail est vacante, le courrier ne bouge pas. En revanche, s’il fallait 7 remplaçants et que La Poste n’en a embauché que 6, qui le verra ? Bien sûr, des tournées seront « à découvert », ou on demandera à des collègues de revenir sur leurs repos pour qu’elles ne le soient pas, mais qui peut identifier clairement que c’est la faute à un sous-dimensionnement des effectifs de remplaçants ? Jouant sur l’obscurité des paramètres à prendre en compte, certains établissements maintiennent leur effectif à un niveau inférieur à ce que les calculs des organisateurs ont pourtant établi comme requis. Il m’a fallu un long raisonnement pour faire correspondre les besoins et les moyens en remplacement, et m’apercevoir que l’effectif de remplaçants de Nanteuil était bien en deçà de ce qui serait nécessaireii. Cela explique que la présence des CDD et intérimaires demeure indispensable pour pallier ce manque, malgré la réorganisation qui aurait dû nous mettre hors jeu. Les rouleurs sont donc à la fois trop nombreux et pas assez.

Leur ombre abrite des attitudes diverses. Il y a un gouffre entre Maxime et Rayan, par exemple. Chaque titulaire loue la méticulosité du premier, sa capacité à rendre la tournée aussi propre que vous auriez souhaité la retrouver, mais plaint voire méprise dans le même temps son invraisemblable dévouement à La Poste, qui laisse penser qu’il n’a « pas de vie ». Quant à Rayan, il n’y a pas un facteur qui n’ait une anecdote mettant en relief sa désinvolture : du courrier pas distribué, des recommandés toujours avisés, des réexpéditions oubliées, toutes sortes de cadavres dans les placards qu’il abandonne en silence, livrant le titulaire au surcroît de la surprise.

Le rouleur, ce n’est pas qu’une ombre, c’est aussi le spectre d’une comparaison déloyale. Tant qu’il met plus de temps et rencontre plus de difficultés que le titulaire, l’ordre des choses semble respecté. Mais si jamais il rentre plus tôt, plusieurs fois de suite, il fait peser le soupçon de la lenteur sur celui qu’il remplace et qui est pourtant le régional de l’étape. À Nanteuil, depuis la réorganisation, les chefs d’équipe font profil bas et évitent ce genre de comparaison. Mais, dans d’autres centres, d’autres chefs n’ont pas un tel scrupule et appuient là où ça fait mal, faisant de l’allure de Martine, pour reprendre le récit de Robert Cottard, un étalon plutôt qu’une déviance. Le titulaire aura beau plaider que son remplaçant est plus jeune, en meilleure santé, plus ambitieux ou moins soigneux, la hiérarchie aura toujours la ressource de lui coller devant le nez ce miroir déplaisant.

Dans l’organisation théorique de La Poste, les rouleurs sont des facteurs embauchés, permanents à durée indéterminée. C’est la contrepartie de la sujétion particulière à laquelle on les soumet. C’est aussi le moyen de s’assurer de la qualité de leur apprentissage – il faut connaître toutes les rues de Nanteuil, et le plus grand nombre possible de ses dizaines de milliers d’usagers –, et de solidifier leur loyauté, leur souci de bien faire le travail.

Pour leurs collègues titulaires, c’est un moyen de contrôle social. Ce sont des remplaçants, certes, mais des collègues aussi stables que les autres. Leur ancrage pérenne dans le collectif renforce l’efficacité des rappels à l’ordre qui leur sont adressés, qu’on leur demande de ralentir ou de mieux s’appliquer. Quant aux CDD, aux intérimaires, ce sont certes des remplaçants, quant à eux temporaires, mais théoriquement stables sur les tournées qu’ils effectuent : ils ont vocation à s’acclimater à la tournée désertée par un congé maternité, une longue maladie, une mutation ou un départ en retraite, mais pas à « rouler ».

Nanteuil, après la réorganisation, sort complètement de ce cadre théorique, ce qui fait s’écrouler les digues qui bordent habituellement le travail de remplacement.

iCottard,Les calendriers, éditions de l’Olivier, 2019, p. 220.

iiIl faut en effet d’un côté estimer les besoins, liés aux repos dits « de cycle » (un jour par semaine par titulaire de tournée dès lors que celle-ci est programmée pour durer 42h sur six jours), aux congés annuels, aux absences autorisées (décharge syndicale, formation, « journée senior »…) et à l’absentéisme. De l’autre, il faut recenser les agents permanents dédiés au remplacement, c’est-à-dire les rouleurs proprement dits, mais aussi les « facteurs qualité » et les « facteurs d’équipe » qui théoriquement ne dédient qu’une partie de leur temps de travail à des remplacements (c’est aussi en dépassant cette limite théorique que La Poste parvient à combler le solde négatif quand on rapporte les moyens aux besoins).

[Chapitre en reste] Les “facteurs qualité”, ou comment “on discute les tournées avec eux” (P. Wahl)

On m’a fait remarquer à raison que, dans le livre, je ne parlais pas des facteurs qualité, c’est-à-dire les plus gradés. Ils ne sont pas titulaires de tournées, ont une fonction de remplaçants, mais doivent aussiou devaient, car ça change aujourd’hui – servir d’informateurs des « organisateurs » en amont des réorganisations. Dans une version antérieure du manuscrit, longue comme une tournée dessinée sous Georoute (donc beaucoup trop longue), j’évoquais leur rôle dans le passage que je reproduis ci-dessous.

Au-delà de leur situation, cela éclaire le rôle que La Poste réserve à l’avis des facteurs dans une réorganisation. Quand Philippe Wahl déclarait sur France inter, il y a un mois, que les facteurs « savent qu’on discute les tournées avec eux », il ne mentait pas directement ; il se contentait de rester discret sur les limites de ce qui peut être discuté.

« Nous n’avons pas une organisation mécanique, j’ai entendu des organisations modélisées par des logiciels, non ! La Poste, ce n’est pas ça. »

C’est la directrice des ressources humaines de la branche courrier de La Poste qui prononce cette dénégation grossière, le 7 octobre 2016, au micro de la radio RTL. Peu habituée des médias, elle avait été mandatée pour défendre son employeur après la mise en lumière de suicides de facteurs et une série d’articles de presse. Trois ans plus tard, le 12 septembre 2019, l’émission Envoyé spécial, diffusée sur France 2, se penche sur le modèle de calibrage des tournées des facteurs (et, à nouveau, les suicides de postiers et les tactiques de La Poste pour en minimiser les ressorts professionnels). Un « reportage à sensations » : c’est du moins ainsi que le qualifie la direction nationale du courrier, dans un « message à lire aux facteurs/agents en ouverture du brief » le lendemain matin. Dans cette adresse aux facteurs, théoriquement relayée par les chefs d’équipe, La Poste dénonce un « parti pris », « et c’est pour cette raison que la direction a refusé de prendre part à cette émission ». « Le reportage fait également référence à un “algorithme” qui organiserait aveuglément les tournées, poursuit la direction. C’est faux. Vous savez que chaque tournée est ajustée aux situations particulières que vous vivez sur le terrain. »

Qu’est-ce qui est « faux » ? L’existence d’un algorithme organisant les tournées ? La Poste, dans sa formule ambiguë, tente de le suggérer, sans oser l’affirmer aussi clairement que ne le faisait sa DRH trois ans auparavant. Ce qui est faux, selon elle, c’est la thèse selon laquelle « l’algorithme » organiserait « aveuglément » les tournées. Dans d’autres documents, elle avance que la « méthode de conduite du changement » consiste à « associer » les facteurs à toutes les étapes d’une réorganisation.

Dominique, l’organisateur de Nanteuil, ne prétend pas avoir consulté tous les facteurs. Mais il a sollicité, dit-il, une fraction d’entre eux, les « facteurs d’équipe » (FE) et « facteurs qualité » (FQ), qui sont à la fois les plus gradés, et parmi les meilleurs connaisseurs de la zone puisqu’ils sont voués à effectuer différentes tournées en remplacement de collègues. « Moi je veux bien faire les découpages de tournées avec tout le monde, défend Dominique. Mais il faut prendre ses responsabilités. Quand j’ai présenté les découpages à Nanteuil, les FQ et les FE m’ont dit “ouais c’est bon, ouais, ouais”. Ils n’ont rien proposé. » Dominique s’indigne qu’on critique après coup son travail, alors qu’il avait reçu l’approbation indifférente de ces facteurs.

Du côté des concernés, la perception est autre. Les « FQ » avec lesquels Dominique a discutés précisent les limites du rôle que l’organisateur leur a assigné. « Il est derrière son ordinateur et demande ‘‘qu’est-ce que tu peux retirer de cette tournée pour mettre sur celle-là ?’’ On rajoute, on rajoute jusqu’à ce que ça corresponde au niveau temps. Sauf que quand je voyais tout ce qu’il rajoutait, je disais ‘‘ça fait beaucoup quand même’’ mais apparemment non, tout est faisable. Moi qui connaissais les tournées je disais ‘‘non, ça dépasse’’, mais d’après l’ordinateur si, c’est possible. L’organisateur me disait ‘‘je comprends bien mais j’ai pas la main sur les temps’’. Ce qui a été conçu est irréaliste, on a des temps aberrants. » Son collègue est moins dépité parce que plus pragmatique : « Les temps de distribution, comme on sait qu’on ne peut pas en discuter, on ne les regarde même pas, on regarde plutôt la cohérence de l’itinéraire de la tournée, plutôt que de discuter. De toute façon l’organisateur ne changera pas, c’est calculé. » Leur indifférence est le produit d’une résignation.

Les « FQ » sont réduits à une fonction de co-pilote de Tetris, suggérant à Dominique de faire s’encastrer tel mobile à tel endroit plutôt qu’à tel autre. Mais les formes des mobiles, la taille des carrés demeurent indiscutables. Les facteurs aident Dominique à remplir les tournées à ras bord, mais ils ne peuvent pas faire entendre, ou du moins faire transcrire dans « l’outil », que le liquide ne tient dans le récipient qu’à la force d’une pression insupportable. Dominique l’admet implicitement, lorsqu’il met en scène ce qu’auraient pu faire les « FQ » s’ils s’étaient davantage impliqués : «  À la mise en place [de la réorganisation], je discutais avec certains gars, ils me disaient “ouais mais tu vois, là si t’avais mis ça là, ça équilibrait un peu plus”. “Oui mais quand je l’ai présenté, pourquoi tu me l’as pas dit ?” “Ah parce que moi je veux pas d’embrouille avec mes collègues.” » Autrement dit, des échanges de rues sont possibles entre tournées, mais pas des aménagements de durées. Dominique a prévenu : « On n’a pas la main pour modifier » les cadences, d’où sortent les durées.

Son dialogue avec les facteurs se résume à la répartition du gâteau de minutes concocté par « l’outil ». Quant à la taille du gâteau, elle est irréfutable et intangible.

[Chapitre en reste] De Tetris au bonneteau

J’en ai trop écrit, alors comme au courrier, il y a des restes. Pas envoyés à l’éditeur, gardés chez l’expéditeur pour éviter un livre trop obèse. Mais ici il y a la place pour les timbré·e·s ou les affranchi·e·s qui en voudraient encore plus.

Ce chapitre inédit raconte, dans la « réorg’ » de Nanteuil, le nouvel aménagement, dysfonctionnel, du tri général. Spéciale dédicace à tou·te·s celleux qui connaissent ou connaîtront la « brigade de tri » !

« Simple coïncidence ? Pas pour les habitants de la résidence Camille-Claudel, qui se sont retrouvés mercredi après-midi face à un rideau baissé. Le bureau de poste avait fermé de manière ‘‘exceptionnelle’’ quelques minutes avant l’arrivée de ces usagers excédés, en quête d’explications. Depuis un mois, le courrier n’arrive plus dans les boîtes aux lettres des quelque 1 500 logements de cet écoquartier récenti. » En plein mois d’août, à Palaiseau, raconte Le Parisien, des usagers ont décidé d’aller se plaindre collectivement au bureau de poste, parce que c’est par ce genre d’établissement que La Poste se rend visible au public. Mais, eût-il été ouvert, les plaignants se seraient probablement confrontés à des guichetiers, ou à leur directeur, qui auraient prétexté de bonne foi que les problèmes de courrier ne sont pas de leur fait, puisque ces problèmes dépendent non seulement d’autres personnels, mais d’une autre « branche » de l’entreprise.

Alors que, au vingtième siècle, les établissements postaux concentraient sous l’autorité d’un même « receveur »ii l’ensemble des activités de l’administration, depuis vingt ans les guichetiers et les facteurs ont été séparés, formant deux « branches », deux lignes hiérarchiques, deux comptabilités distinctesiii. Quand les locaux n’ont pas été éclatés – bien souvent le bureau de poste demeure en centre-ville, tandis que le centre courrier d’où partent les facteurs a été installé en périphérie voire en zone industrielle –, le bâtiment commun est divisé par une séparation physique, comprenant des portes qui s’ouvrent au moyen de badges aux droits d’accès différenciés. La communication est souvent inexistante. Les guichetiers ne sont avertis des déboires des facteurs qu’indirectement, en voyant grossir le nombre de recommandés que les usagers viennent récupérer au bureau de poste. Les guichetiers doivent alors parfois apprivoiser la colère de ces mêmes usagers, lorsqu’ils se plaignent que l’avis de passage prétend qu’ils étaient absents alors qu’ils se trouvaient chez eux.

À Palaiseau, rapporte Le Parisien, « ‘‘j’attends ma carte grise et mon certificat d’assurance depuis début juillet’’, soupire une jeune femme. ‘‘Et moi un contrat important’’, souffle un autre. » Il n’est pas rare, à Palaiseau comme ailleurs, que des usagers se retrouvent sans courrier pendant quelques jours ou quelques semaines. Les grèves en sont une raison fréquente. Les médias nationaux n’en parlent pas car, depuis 1995, La Poste n’a pas connu de grand mouvement de grève engageant des agents de l’ensemble du territoire. Mais la presse locale s’en fait régulièrement l’écho, car ce sont précisément des conflits locaux, éparpillés, qui ne concernent qu’un ou deux centres de distribution du courrier, affectant le service dans une poignée de communes. Mais au cours des dernières années, ces conflits se comptent en centaines ; des milliers de facteurs s’y sont engagés. Ils représentent une minorité des 70 000 facteurs que compte l’entreprise, mais localement ces grèves emportent fréquemment la majorité des agents. Dans au moins deux tiers des cas, la grève est motivée par une « réorganisation », soit pour l’empêcher avant qu’elle soit mise en œuvre, soit pour dénoncer la dégradation des conditions de travail engendrée par le nouvel arrangement des tournéesiv. C’est habituellement de cette manière que les problèmes d’organisation du travail à La Poste se signalent au public environnant, par le scandale d’un courrier qui n’arrive plus, ou des manœuvres douteuses des directions locales pour préserver la continuité du fluxv.

Est-ce le cas à Palaiseau ? Non. Il n’y a aucun arrêt de travail concerté. C’est encore plus banal et déconcertant : contacté par le journaliste du Parisien, le « service communication du groupe La Poste nous précise que ces dysfonctionnements sont dus à ‘‘la mise en place d’une nouvelle organisation de distribution du courrier’’ et à ‘‘des calages qui peuvent engendrer quelques soucis’’ ». Ainsi, ce serait la réorganisation elle-même, et non la réaction des facteurs à la réorganisation, qui aurait engendré une absence de courrier pendant plusieurs semaines.

Par comparaison, c’est presque réconfortant pour Nanteuil, où je travaille, car nous n’en sommes pas au point de ne plus distribuer le courrier dans des quartiers entiers. Cependant, lorsque mon œil glisse sur la date d’un du journal quotidien que je glisse dans une boîte, c’est pour constater qu’il a quatre à sept jours d’ancienneté. Vous lirez bien Le Monde de la semaine dernière ? Je distribue quand même, sans savoir si c’est bien utile, redoutant de croiser un abonné. Cette fois, ce n’est pas de ma faute – mais est-ce qu’on peut considérer que le reste l’est ?

La quantité de courrier à écouler, le nombre d’usagers à desservir, la journée de travail qui ne peut pas dépasser l’heure de départ du dernier chef d’équipe, c’est-à-dire 16h30, me contraignent à des acrobaties avec les procédures, à des raccourcis dans les modes opératoires, à gâter le goût du travail bien fait. Mais ce sont mes acrobaties, mes raccourcis, mes renoncements ; c’est moi qui les choisis, voire qui les invente. Pour la presse en revanche, je n’y peux absolument rien, car l’engorgement se situe au tri général, c’est-à-dire avant que j’intervienne. À cette étape, on retrouve notamment les journaux, parce que leur format et leur conditionnement ne permettent pas aux machines de la plate-forme industrielle de les trier par tournée. C’est du « non méca », ou encore du TCP (pour « tri par code postal »), qui arrive en vrac pour Nanteuil, et ce sont des facteurs qui les trient à la main, avant de se diriger vers leurs casiers pour ordonnancer le courrier de leur tournée.

Or, depuis la mise en place de la nouvelle organisation, le tri général (TG) est sinistré. Chaque jour, une bonne partie du courrier reste en rade faute d’avoir pu être trié par tournée. C’est que, auparavant, le TG était une étape obligatoire pour toutes les positions de travail, toutes les tournées. La journée de chaque facteur, en tout cas de chaque facteur fonctionnaire, en CDI, « titulaire » de sa tournée, commençait invariablement par le TG. C’était d’ailleurs le seul moment d’activité véritablement collective, effectué, sinon au même rythme, du moins dans le même objectif et dans les mêmes bornes temporelles : tout le monde commence et finit en même temps, tout le monde s’attache à vider le même pot commun de courrier, quinze à vingt collègues au coude à coude. C’est le seul moment où celui qui est plus rapide ne s’avance pas personnellement, ne quitte pas avant tout le monde sa position ; il permet seulement à l’ensemble des facteurs d’en terminer plus vite avec l’opération du TG.

Mais, dans la nouvelle organisation, seule une poignée de facteurs, six exactement, sont dédiés au tri général. Ils commencent plus tôt que les autres, qui ne démarrent quant à eux leur journée qu’avec le tri de leur propre tournée. Pour Michel, l’organisateur qui a pensé cela, il n’y a pas de différence entre vingt facteurs triant pendant un quart d’heure et six facteurs triant pendant cinquante minutes : au rythme de 1400 objets par heure, la cadence prescrite, ils répartiraient dans tous les cas 7000 plis entre les différentes tournées. Tout se résumerait à un problème de mathématiques d’école primaire, quand on se demande en combien de temps on peut remplir la baignoire en fonction du débit. Les coordonnées du problème sont connues et certaines : la contenance de la baignoire, le débit, la nature du flux.

Et pourtant. Sur le papier, la quantité de minutes consacrées à cette tâche est identique. Dans les faits, ça bloque quand elle est répartie entre six facteurs plutôt qu’entre vingt.

Ça bloque, d’abord, parce que les tournées sont nouvelles. Le TG, c’est comme si les pièces de 20 puzzles avaient été mélangées et qu’il fallait ranger chacune dans sa boîte d’origine ; le TG après une « réorg’ », c’est comme si les pièces étaient mélangées et que les puzzles eux-mêmes étaient modifiés. Le savoir incorporé qui faisait diriger le bras vers la bonne case, la bonne tournée, sans même plus y réfléchir, ce savoir est soudainement obsolète, démonétisé. Par exemple le 16 de la rue Voltaire n’est plus desservi par la tournée 18, mais par la tournée 15 ; et la toute proche avenue Victor Hugo, autrefois également rattachée à la tournée 18, constitue aujourd’hui une partie de la tournée 7. Il faut apprendre de nouveau, repasser par des raisonnements explicites, conscients, reconstruire progressivement des réflexes, des associations routinières entre la lecture d’une adresse et le mouvement du bras. Pour parer à ce ralentissement provisoire, la direction de l’établissement donne d’elle-même : on retrouve les chefs d’équipe, le responsable des ressources humaines, l’organisateur, le directeur de l’établissement lui-même, abandonnant leurs tâches propres, succédant aux six trieurs devant les casiers pour se mettre au TG, le regard interrogatif et le bras hésitant. Que les trieurs soient vingt ou six, cette période de flottement est inévitable dès lors que la réorganisation a redistribué les rues de Nanteuil entre des nouvelles tournées numérotées autrement.

Cependant, même après plusieurs semaines, plusieurs mois, ça bloque toujours. Les trieurs ne rattrapent jamais entièrement leur retard. Le Monde continue de n’avoir de quotidien que le nom. Pourquoi ? Il y a une raison liée aux probabilités, que personne n’évoque : si la cadence de 1400 objets à l’heure est correcte, c’est-à-dire qu’elle correspond à ce dont sont capables des facteurs en régime de croisière, cela reste néanmoins une cadence moyenne mesurée à l’échelle d’une agrégation d’individus. Certains vont plus vite, d’autres moins. Plus les trieurs sont nombreux, plus les écarts de rythme entre trieurs ont de chances de se compenser, permettant de s’approcher de la moyenne théorique de 1400. Si on réduit leur effectif, on donne plus de poids à leurs particularités individuelles : à six, il suffit d’un ou deux trieurs singulièrement lents pour s’éloigner irrémédiablement du débit moyen attendu.

Les chefs d’équipe de Nanteuil et l’organisateur identifient quant à eux une raison plus évidente et immédiate : en réalité, il n’y a jamais six trieurs. C’est plutôt trois ou quatre, cinq les bons jours, deux les très mauvais. Ces trous, ces absences existaient déjà avant la réorganisation ; mais lorsqu’il manque deux ou trois trieurs sur un effectif de vingt, l’impact sur la production est adouci. À six, on fabrique vite un goulot d’étranglement.

Pourquoi n’atteint-on jamais les six ? C’est ici que les chefs d’équipe et l’organisateur divergent dans leurs analyses, chacun privilégiant celle qui permet d’accuser l’autre. Pour Christelle et Moustapha, les chefs d’équipe, le tri général est prévu dans le déroulement de six tournées, c’est-à-dire qu’il s’impose aux titulaires de ces tournées. Or, ces titulaires sont en repos un jour par semaine, en congés cinq semaines par an, et il s’y ajoute d’autres absences pour divers motifs, notamment des arrêts maladie qui se multiplient depuis la réorganisation. Ils sont certes remplacés, du moins la plupart du temps, mais peut-on exiger de leurs remplaçants qu’ils se mettent au TG, peut-on attendre d’eux la même cadence ?

Dans certains centres courrier, les « rouleurs » en CDI sont exemptés du TG, afin de leur donner un peu de mou, de compenser leur moindre familiarité avec les différentes tournées qu’ils sont amenés à accomplir chaque jour. À Nanteuil, la doctrine est différente : les rouleurs au TG, comme les autres. Mais puisque les tournées affectées au TG commencent plus tôt que les autres, cela implique d’exiger des rouleurs des variations quotidiennes de leurs horaires : un jour on commence à 5h45, le lendemain à 6h40. Certains rechignent, et les chefs d’équipe hésitent à leur imposer, dans un contexte où, faute de mobilisation collective, le moyen principal de la contestation est l’arrêt maladie individuel. De plus, les chefs d’équipe gèrent les présences et absences au jour le jour, parfois heures par heure, et ne sont donc pas toujours en mesure de prévenir à temps les rouleurs qu’ils sont attendus à 5h45 plutôt que 6h40.

Au-delà des rouleurs embauchés, qui vont d’une tournée à l’autre mais dont l’emploi demeure stable, les chefs d’équipe estiment impossible de demander aux autres remplaçants, agents en CDD ou en intérim, de participer au TG. Leur rendement serait très faible, puisqu’ils connaissent mal le bureau et la géographie de Nanteuil. Leur contribution au désengorgement du TG serait donc minime, alors que cela les retarderait encore davantage dans la tournée et risquerait de leur faire accumuler les restes.

Pour les chefs d’équipe, ne pas prendre en compte ces impondérables du quotidien, c’est fabriquer une organisation défectueuse. Pour Michel en revanche, fabriquer une organisation c’est placer des pions, imaginer des facteurs abstraits, identiques. Six pions suffisent à écouler le TG, c’est son rôle de le calculer ; c’est le rôle des chefs d’équipe de trouver chaque jour les six pions capables d’assurer collectivement une cadence moyenne de 1400 objets à l’heure. « C’est pas de l’organisationnel, ça », défend Michel, qui affirme aussi, contre l’évidence partagée par la majorité des facteurs de France, que j’aurais dû participer au TG, bien que CDD : « Tu devais participer au TG. Je dis pas que tu devais être au taquet au TG parce qu’il faut un laps de temps pour apprendre. (…) Même si tu tries, allez, t’es qu’à 700 plis heure, à la moitié de la cadence demandée, t’es quand même là pour faire avancer le TG. » Implicitement, il admet malgré tout que je n’aurais pas été un pion comme un autre, que j’aurais fait baisser la moyenne sur laquelle il se fonde pourtant pour calculer la durée d’écoulement du TG. La force de travail des êtres humains est un peu moins lisse et standardisée que des briques que l’on empile ou emboîte. Quand on joue au Tetris avec l’activité d’êtres humains, on est vite confronté à d’insurmontables contradictions qui font basculer la partie dans un bonneteau frauduleux.

i« Depuis un mois, le courrier est aux abonnés absents », Le Parisien, édition Essonne, 9 août 2019.

iiCf. les travaux historiques d’Odile Join-Lambert (2001, 2005a, 2005b) consacrés aux receveurs.

iiiFabienne Hanique (2004) raconte cette séparation vue depuis les guichetiers d’un bureau de poste transformé au tout début du siècle.

ivPar le biais de la presse locale enregistrée dans la base de données Europresse, j’ai recensé sur une période de deux années, entre l’été 2015 et l’été 2017, 150 grèves et 40 préavis supplémentaires. 70 % étaient explicitement liés à une « réorganisation ». Le reste tient pour 22 % à des problématiques de conditions de travail et de manques d’effectifs : une partie surviennent probablement suite à une « réorganisation », mais les articles de presse ne permettent pas de l’attester. Un autre recensement, prenant en compte une période plus étendue et reposant sur des sources plus variées (notamment les tracts syndicaux), compte plus d’un millier de conflits localisés entre début 2013 et mi-2018, dont 60 % ont pour objet une réorganisation du travail (Bouffartigue et al., 2018).

vPar exemple, lors d’une grève dans l’Eure en 2015 contre une réorganisation à venir, la direction de l’établissement a fait appel à des chauffeurs de taxi pour qu’ils distribuent le courrier à la place des grévistes. Mais elle a abandonné cet expédient après qu’il a été rendu public, des chauffeurs de taxi ayant informé les facteurs. Cela témoigne du soutien dont peuvent bénéficier des agents que leur activité conduit à se faire connaître (et apprécier) dans un tissu social local. Cf. « Des taxis pour remplacer des facteurs grévistes », Le Figaro.fr, 7 juillet 2015.

Recettes, marge et effectifs : quelques chiffres sur La Poste

« Notre modèle économique n’est plus viable » : c’est en ces termes menaçants, sinon catastrophistes, que le PDG Philippe Wahl présentait il y a quelques années les défis de La Poste. À le lire, on pourrait croire que La Poste perd un pognon de dingue, selon l’expression de l’autre consacré.

On n’en est pas tout fait là. Un graphique vaut mieux que de longues explications, dit le sage. Et vice versa, lui rétorque le sage concurrent. Alors je vous mets un peu des deux.

Jetons d’abord un œil aux recettes et à la marge d’exploitation de La Poste. Depuis 15 ans, le chiffre d’affaires du groupe ne fait qu’augmenter, de moins de 20 à plus de 25 milliards d’euros aujourd’hui. Son résultat d’exploitation est plus fluctuant, mais il est toujours positif : entre 500 millions et un milliard par an.

Source : communiqués de presse et documents de référence annuels, consultables ici.

Mais La Poste est une vaste machine, qui a plusieurs cordes à son arc, et de plus en plus. Le courrier, qui était à la base de son activité, est en revanche en perte de vitesse. Est-ce que ce serait cette production là en particulier qui ne serait plus « viable » ?

Source : communiqués de presse et documents de référence annuels, consultables ici.

Les chiffres remontent moins loin, car cela fait moins longtemps que La Poste rend publics un détail par « branche ». Ils montrent effectivement que le courrier-colis représente une part décroissante du chiffre d’affaires du groupe. Mais c’est parce que le reste augmente, tandis que cette branche là génère un volume de revenus plutôt stable. Et cette branche permet, elle aussi, de dégager un surplus, une marge opérationnelle qui demeure chaque année positive.

(Sur le graphique, on a même l’impression que cette marge est supérieure à celle du groupe, mais c’est un effet trompeur des conventions comptables internes à La Poste : le Réseau, c’est-à-dire l’infrastructure des bureaux et guichets de poste, joue le rôle de prestataire pour les autres branches du groupe, c’est-à-dire principalement le courrier-colis et la banque, si bien qu’il se contente de refacturer ses prestations en interne et n’a pas de vocation à faire du profit en propre.)

Ce qui est sûr en revanche, c’est que pour obtenir une telle marge, le groupe taille dans le vif : les effectifs suivent une tendance exactement inverse à celle du chiffre d’affaires.

Source : communiqués de presse, documents de référence annuels et rapports sociaux, consultables ici.

Comment comparer 25 milliards d’euros et 200 000 salariés dans un même graphique ? Pour les ramener à une même unité de mesure, on considère un point de départ (2004) et on fait comme si le chiffre d’affaires de l’époque, de même que le nombre de salariés, est égal à 100. À partir de là, il n’y a plus qu’à suivre l’évolution : en 15 ans, pendant que les recettes ont augmenté de 40 %, les effectifs ont fondu de plus de 30 %.

Mais, à y regarder de plus près, ce ne sont pas tous les effectifs qui ont chuté. Les catégories de personnel faisant office d’état-major ont connu un gonflement, tandis que toutes les autres ont été drastiquement dégraissées.

Source : rapports sociaux, consultables ici.

En un peu plus de dix ans, il y a eu un quart de cadres supérieurs en plus ; et un tiers d’agents de maîtrise et d’exécution en moins. On comptait un cadre supérieur pour 14 agents de maîtrise et exécution en 2008 ; ce n’est plus qu’un pour 8 en 2019. Comment l’expliquer ?

Un effet « armée mexicaine » ou, pour le dire (un peu) plus gentiment, un appareil de commandement taylorien qui se boursoufle pour assumer le travail de « rationalisation » qu’il impose aux personnels plus subalternes ? Ou bien un effet d’optique, La Poste ayant tendance à externaliser certaines de ces prestations (comme le colis), si bien que les ouvrières et ouvriers qui les assurent n’ont plus l’heur d’être compté·e·s dans les effectifs du groupe ? Aux connaisseuses et connaisseurs de trancher, probablement quelque part entre les deux.

Depuis aujourd’hui, envoyer une lettre coûte plus d’un euro : qu’est-ce que ça cache ?

Quelques semaines après avoir rituellement ouvert son secrétariat du Père Noël, La Poste met en œuvre, tout aussi rituellement, une révision à la hausse de ses tarifs. Marronnier du nouvel an, encore plus sûr que la neige en hiver, l’augmentation du prix du timbre est cette année d’autant plus soulignée par différents médias qu’il n’est désormais plus possible d’envoyer une lettre pour moins d’un euro.

Cela fait longtemps à présent que les prix du timbre augmentent plus vite que l’inflation. Un article peut ainsi souligner que, en dix ans, le prix du timbre a augmenté de 113,3 % pendant que le smic brut n’a augmenté que de 13,9 %.

Oui, mais votre budget courrier n’augmente pas, puisque d’année en année vous envoyez moins de lettres, rétorque l’ARCEP. « La consommation des ménages représente en moyenne 38,3 euros par an en 2020. (…) À volumes constants, ce panier augmenterait de 7,1% en 2021, soit un peu plus de 2,7 euros pour passer à 41,0 euros. Néanmoins, l’utilisation de services postaux suit une tendance à la baisse due à l’évolution des usages, ainsi qu’à la hausse des prix. Ainsi, la combinaison de ces deux facteurs devrait porter la facture moyenne des ménages en 2021 à 35,6 euros. » (ici, p. 5) L’ARCEP reconnaît ainsi à demi-mot que l’augmentation des tarifs, censée compenser la baisse des volumes de courrier, accentue cette baisse en dissuadant les usagers d’effectuer certains envois.

Qu’est-ce que l’ARCEP ? C’est l’autorité de régulation du secteur postal (et des communications électroniques). Son rôle théorique est de garantir l’aspect concurrentiel du marché postal, sans trop pénaliser La Poste qui est seule à devoir assumer les missions du service universel. La Poste doit notamment prendre en charge toutes les correspondances de moins de 2 kg, les colis jusqu’à 20kg, les recommandés, et les acheminer depuis n’importe quel point jusqu’à n’importe quel autre point du territoire national. Cela coûte beaucoup d’argent, et cela explique que les concurrents de La Poste lui font face sur des marchés locaux ou de produits spécifiques, mais sans oser mettre en place une architecture logistique équivalente.

Comment est financé le service postal universel ? Uniquement par les recettes qu’il génère. « Les prix sont orientés sur les coûts », dit la loi. D’accord, mais comment évalue-t-on les coûts ? L’ARCEP se fait livrer la comptabilité de La Poste, théoriquement pour s’assurer que les conditions du financement du service universel sont garanties, sans que cela soit la source d’une concurrence déloyale au détriment des rivaux de La Poste. Comment l’ARCEP isole-t-elle les coûts du service postal ? La réponse se trouve quelque part entre le chapitre 12 et le chapitre 15 de mon livre, mais on peut retenir ici que, dans son évaluation de la comptabilité analytique postale, l’ARCEP se rend dépendante des « normes et cadences » que La Poste a conçues pour ses facteurs il y a fort, fort longtemps (voir ici, p. 8-9).

L’ARCEP a donc validé, six mois avant que les médias reprennent l’info, l’augmentation des tarifs de La Poste. Elle autorise une hausse moyenne annuelle de 5 %, qui résulterait d’une « appréciation du partage des efforts à opérer entre La Poste et les utilisateurs de ses services du fait de la baisse des volumes ; dans une industrie marquée par des déséconomies d’échelles et par le poids des missions de service public sur le dimensionnement de l’appareil productif, cette baisse des volumes implique un arbitrage entre, d’une part, les efforts réalisés par l’opérateur [La Poste], fondés nécessairement sur des réductions substantielles de charges et, d’autre part, les efforts demandés aux utilisateurs en matière tarifaire » (ici, p. 4).

« Déséconomies d’échelles » ? Dit autrement, une chute de productivité. D’un côté, les volumes de courrier diminuent ; de l’autre, le nombre de destinataires, de boîtes aux lettres, augmente. Les factrices et facteurs doivent parcourir des distances plus grandes, pour servir davantage d’usagers, mais qui reçoivent moins de courrier. Si les boîtes aux lettres étaient des box internet, les usagers paieraient pour recevoir le flux, les recettes augmenteraient en proportion. Mais dans le courrier, c’est presque exclusivement l’expéditeur qui paie, au pli envoyé. Pour résoudre cette contradiction économique, l’ARCEP autorise La Poste à demander des efforts supplémentaires aux usagers, en les faisant débourser davantage pour chaque timbre, mais lui réclame en retour des « réductions substantielles de charges ».

Côté usagers, je laisse parler l’UFC-Que choisir. Philippe Wahl, le PDG de La Poste, rétorquait à la même époque : « Quant au timbre, à chute historique des volumes, hausse historique du prix. Il faut bien que quelqu’un le paye ce service postal universel ! C’est aux usagers de le faire, et à personne d’autre. »

Personne d’autre vraiment ? Quand l’ARCEP parle de « réductions substantielles de charges » ? Bien sûr, on peut trouver des équipements moins cher, des véhicules moins gourmands en énergie, des machines plus performantes, des locaux meilleur marché. Mais la réduction de charges s’obtient principalement par la réduction des effectifs et l’augmentation des efforts soutirés à celles et ceux qui restent.

Comment La Poste l’impose-t-elle à ses facteurs et factrices ? Réponse le 4 février !

Citations de Taylor en version originale

Dans le livre Le caché de La Poste, on trouve de nombreuses citations ou paraphrases de l’ingénieur étatsunien Frederick Winslow Taylor, insérées dans des dialogues imaginaires avec ce dernier. Lorsque j’emprunte directement ses mots, je le signale dans le livre par l’usage de l’italique et une note de fin indiquant la source.

Afin que le lecteur curieux puisse comparer mes emprunts et mes traductions à la version originale, je compile ici l’ensemble des extraits cités, chapitre par chapitre.

Chapitre 5

Taylor (1912), p. 6-7 : « I wish to state, however, that at no time have I personally called the system the “Taylor system”, nor have I ever advocated the desirability of calling it by that name. (…) Finally the name was agreed upon which I think is correct and which does represent the system better than any other name yet suggested, namely, “scientific management”. »

Taylor (1911b), p. 59 : « Now one of the very first requirements for a man who is fit to handle pig iron as a regular occupation is that he shall be so stupid and so phlegmatic that he more nearly resembles in his mental make-up the ox than any other type. »

Taylor (1911b), p. 40 : « This work is so crude and elementary in its nature that the writer firmly believes that it would be possible to train an intelligent gorilla so as to become a more efficient pig-iron handler than any man can be. »

Taylor (1911b), p. 53-54 : « Among several investigations which were undertaken at this time, one was an attempt to find some rule, or law, which would enable a foreman to know in advance how much of any kind of heavy laboring work a man who was well suited to his job ought to do in a day. »

Taylor (1911b), p. 40-41 : « It will be shown that the science of handling pig iron is so great and amounts to so much that it is impossible for the man who is best suited to this type of work to understand the principles of this science, or even to work in accordance with these principles without the aid of a man better educated than he is. And the further illustrations to be given will make it clear that in almost all of the mechanic arts the science which underlies each workman’s act is so great and amounts to so much that the workman who is best suited actually to do the work is incapable (either through lack of education or through insufficient mental capacity) of understanding this science. » Et p. 59 : «  He is so stupid that the word “percentage” has no meaning to him. »

Taylor (1911b), p. 140 : « And the time is coming when all great things will be done by that type of cooperation in which each man performs the function for which he is best suited. »

Taylor (1911b), p. 103-104 : « As has been pointed out, however, the underlying principles of the management of “initiative and incentive,” that is, the underlying philosophy of this management, necessarily leaves the solution of all of these problems in the hands of each individual workman, while the philosophy of scientific management places their solution in the hands of the management. The workman’s whole time is each day taken in actually doing the work with his hands, so that, even if he had the necessary education and habits of generalizing in his thought, he lacks the time and the opportunity for developing these laws, because the study of even a simple law involving say time study requires the cooperation of two men, the one doing the work while the other times him with a stop-watch. And even if the workman were to develop laws where before existed only rule-of-thumb knowledge, his personal interest would lead him almost inevitably to keep his discoveries secret, so that he could, by means of this special knowledge, personally do more work than other men and so obtain higher wages. »

Taylor (1912), p. 235 : « But the science of doing work of any kind cannot be developed by the workman. Why? Because he has neither the time nor the money to do it. The development of the science of doing any kind of work always required the work of two men, one man who actually does the work which is to be studied and another man who observes closely the first man while he works and studies the time problems and the motion problems connected with this work. No workman has either the time or the money to burn in making experiments of this sort. »

Taylor (1911b), p. 104 : « Under scientific management, on the other hand, it becomes the duty and also the pleasure of those who are engaged in the management not only to develop laws to replace rule of thumb, but also to teach impartially all of the workmen who are under them the quickest ways of working. »

Taylor, 1911b, p. 50-51 : « The writer had two advantages, however, which are not possessed by the ordinary foreman, and these came, curiously enough, from the fact that he was not the son of a working man. First, owing to the fact that he happened not to be of working parents, the owners of the company believed that he had the interest of the works more at heart than the other workmen, and they therefore had more confidence in his word than they did in that of the machinists who were under him. So that, when the machinists reported to the Superintendent that the machines were being smashed up because an incompetent foreman was overstraining them, the Superintendent accepted the word of the writer when he said that these men were deliberately breaking their machines as a part of the piece-work war which was going on, and he also allowed the writer to make the only effective answer to this vandalism on the part of the men, namely: “There will be no more accidents to the machines in this shop. If any part of a machine is broken the man in charge of it must pay at least a part of the cost of its repair, and the fines collected in this way will all be handed over to the mutual beneficial association to help care for sick workmen.” This soon stopped the wilful breaking of machines.

Second. If the writer had been one of the workmen, and had lived where they lived, they would have brought such social pressure to bear upon him that it would have been impossible to have stood out against them. »

Taylor (1911a), p. 121 : « There is no question that the cost of production is lowered by separating the work of planning and the brain work as much as possible from the manual labor. »

Taylor (1911a), p. 98-99 : « All possible brain work should be removed from the shop and centered in the planning or laying-out department, leaving for the foremen and gang bosses work strictly executive in its nature. »

Chapitre 8

Taylor (1911a), p. 73-74 : « In piece work of this class the task idea should always be maintained by keeping it clearly before each man that his average daily earnings must amount to a given high sum (…) and that failure to average this amount will surely result in his being laid off. (…) … the number of men employed on practically the same class of work should be large enough for the workmen quite often to have the object lesson of seeing men laid off for failing to earn high wages and others substituted in their places. »

Taylor (1912), p. 18 : « Now the cotton shirt and the cotton dress, cotton goods generally, have become an absolute daily necessity of all classes of mankind all over the civilized world. And this magnificent result (more magnificent for the working people than for any other portion of the community) has been brought about solely by this great increase in output so stubbornly fought against by the cotton weavers in 1840. It is in those changes which directly affect the poor – which give them a higher standard of living and make from the luxuries of one generation the necessities of the next that we can best see the meaning of an increase in the wealth of the world. »

Taylor (1912), p. 173-174 : « I would not use a man who would be “first-class” for this heavy work to do light work for which he would be second-class, and which could be just as well done by a boy who is first class for this work, and vice versa. »

Taylor 1912, p. 157 et 173-174 : « And I want to emphasize this fact, Mr. Chairman, which does not seem to be at all recognized by the world at large, that workmen differ just as much as horses differ. Now, we all know that there is a vast difference in horses. I do not mean anything degrading to the workman by this comparison, but I dare say some one will say that I am comparing workmen to beasts. We all know that horses differ, and yet very few people seem to recognize that there is an even greater difference between different members of the human species. There is just as much difference between laborers as there is between horses. (…) Now, what I mean by “first-class” men is set before you by what I mean by “first-class” horses. I mean that there are big powerful men suited to heavy work, just as dray horses are suited to the coal wagon, and I would not use a man who would be “first-class” for this heavy work to do light work for which he would be second-class, and which could be just as well done by a boy who is first class for this work, and vice versa. What I want to make clear is that each type of man is “first-class” at some kind of work, and if you will hunt far enough you will find some kind of work that is especially suited to him. But if you insist, as some people in the community are insisting (to use the illustration for horses again), that a task – say, a load of coal – shall be made so light that a pony can haul it, then you are doing a fool thing, for you are substituting a second-class animal (or man) to do work which manifestly should be done by a “first-class”’ animal (or man). »

Taylor (1912), p. 174 : « Now, there is another kind of “second-class” horse. We all know him. Among the “first-class” big dray horses that are hauling coal wagons you will find a few of them that will balk, a few of them that can haul, but won’t haul. »

Taylor (1911a), p. 30 : « This loafing or soldiering proceeds from two causes. First, from the natural instinct and tendency of men to take it easy, which may be called natural soldiering. Second, from more intricate second thought and reasoning caused by their relations with other men, which may be called systematic soldiering. »

Taylor (1911b), p. 20-21 : « The natural laziness of men is serious, but by far the greatest evil from which both workmen and employers are suffering is the systematic soldiering (…). The writer was much interested recently in hearing one small but experienced golf caddy boy of twelve explaining to a green caddy, who had shown special energy and interest, the necessity of going slow and lagging behind his man when he came up to the ball, showing him that since they were paid by the hour, the faster they went the less money they got, and finally telling him that if he went too fast the other boys would give him a licking. »

Taylor (1911b), p. 61-62 : « As to the scientific selection of the men, it is a fact that in this gang of 75 pig-iron handlers only about one man in eight was physically capable of handling 47,5 tons per day [d’un écrit de Taylor à l’autre, il est question de 45 ou 47,5 tonnes]. With the very best of intentions, the other seven out of eight men were physically unable to work at this pace. Now the one man in eight who was able to do this work was in no sense superior to the other men who were working on the gang. He merely happened to be a man of the type of the ox – no rare specimen of humanity, difficult to find and therefore very highly prized. On the contrary, he was a man so stupid that he was unfitted to do most kinds of laboring work, even. »

Taylor (1911a), p. 54-55 : « When the writer left the steel works, the Bethlehem piece workers were the finest body of picked laborers that he has ever seen together. They were practically all first-class men, because in each case the task which they were called upon to perform was such that only a first-class man could do it. The tasks were all purposely made so severe that no more than one out of five laborers (perhaps even a smaller percentage than this) could keep up. »

Taylor (1911b), p. 43-44 : « He was a little Pennsylvania Dutchman (…) We found that upon wages of $1,15 a day he had succeeded in buying a small plot of ground, and that he was engaged in putting up the walls of a little house for himself in the morning before starting to work and at night after leaving. » Pennsylvania Dutch désigne des descendants d’immigrés allemands (et non hollandais) arrivés aux États-Unis principalement aux XVIIè et XVIIIè siècle.

Taylor (1911b), p. 46, qui précise après avoir rapporté un dialogue fictif entre Schmidt et lui (où il contrefait à l’écrit le supposé accent de Schmidt) : « This seems to be rather rough talk. And indeed it would be if applied to an educated mechanic, or even an intelligent laborer. With a man of the mentally sluggish type of Schmidt it is appropriate and not unkind, since it is effective in fixing his attention on the high wages which he wants and away from what, if it were called to his attention, he probably would consider impossibly hard work. »

Taylor (1911), p. 48-49 : « For example, in the case of a man loading pig-iron on to a car, the elements should be: (a) picking up the pig from the ground or pile (time in hundredths of a minute) ; (b) walking with it on a level (time per foot walked) ; (c) walking with it up an incline to car (time per foot walked); (d) throwing the pig down (time in hundredths of a minute), or laying it on a pile (time in hundredths of a minute) ; (e) walking back empty to get a load (time per foot walked). »

Taylor (1911a), p. 32-33 : « The greater part of the systematic soldiering, however, is done by the men with the deliberate object of keeping their employers ignorant of how fast work can be done. »

Taylor (1896), p. 91 : « These elementary operations are then classified, recorded, and indexed, and when a piece-work price is wanted for work the job is first divided into its elementary operations, the time required to do each elementary operation is found from the records, and the total time for the job is summed up from these data. »

Chapitre 13

Taylor (1911b), p. 74 : « A long series of experiments, coupled with close observation, had demonstrated the fact that when workmen of this caliber are given a carefully measured task, which calls for a big day’s work on their part, and that when in return for this extra effort they are paid wages up to 60 per cent, beyond the wages usually paid, that this increase in wages tends to make them not only more thrifty but better men in every way; that they live rather better, begin to save money, become more sober, and work more steadily. »

Taylor, 1912, p. 41 : « The first of these principles, then, may be called the development of a science to replace the old rule-of-thumb knowledge of the workmen; that is, the knowledge which the workmen had, and which was, in many cases, quite as exact as that which is finally obtained by the management, but which the workmen nevertheless in nine hundred and ninety-nine cases out of a thousand kept in their heads, and of which there was no permanent or complete record. »

Taylor (1912), p. 40 : « The first of these four groups of duties taken over by the management is the deliberate gathering in on the part of those on the management’s side of all of the great mass of traditional knowledge, which in the past has been in the heads of the workmen, and in the physical skill and knack of the workmen, which he has acquired through years of experience. The duty of gathering in of all this great mass of traditional knowledge and then recording it, tabulating it, and, in many cases, finally reducing it to laws, rules, and even to mathematical formulae… »

Taylor (1912), p. 217 : « I tell you that those in the management are disciplined quite as severely as the workmen are. Scientific management is a true democracy. »

Taylor (1911a), p. 49 : « In case of important elements which were to enter into a number of rates, a large number of observations were taken when practicable on different first-class men, and at different times, and they were averaged. »

Taylor (1911a), p. 59 : « For each job there is the quickest time in which it can be done by a first-class man. This time may be called the “quickest time”, or the “standard time” for the job. »

Taylor (1911a), p. 168 : « Perhaps the greatest difficulty rests upon the fact that no two men work at exactly the same speed. »

Taylor (1911a), p. 168 : « Having obtained the best time of a first-class man, it is a simple matter to determine the percentage which an average man will fall short of this maximum. »

Taylor (1911a), p. 174-175 : « As the writer has said several times, the difference between the best speed of a first-class man and the actual speed of the average man is very great. One of the most difficult pieces of work which must be faced by the man who is to set the daily tasks is to decide just how hard it is wise for him to make the task. Shall it be fixed for a first-class man, and if not, then at what point between the first-class and the average? (…) The precise point between the average and the first-class, which is selected for the task, should depend largely upon the labor market in which the work is situated. If the works were in a fine labor market, such, for instance, as that of Philadelphia, there is no question that the highest standard should be aimed at. If, on the other hand, the shop required a good deal of skilled labor, and was situated in a small country town, it might be wise to aim rather lower. »

Taylor (1911a), p. 64 : « Each man’s task should call for a full day’s work, and at the same time the workman should be given such standardized conditions and appliances as will enable him to accomplish his task with certainty. »

Chapitre 17

Taylor (1911a), p. 49 : « The most difficult elements to time and decide upon in this, as in most cases, are the percentage of the day required for rest, and the time to allow for accidental or unavoidable delays. »

Taylor (1911b), p. 57 : « It is the law of heavy laboring, corresponding to the work of the cart horse, rather than that of the trotter. »

Taylor (1911b), p. 57 : « And the law is that for each given pull or push on the man’s arms it is possible for the workman to be under load for only a definite percentage of the day. »

Taylor (1911b), p. 57-59 : « For example, when pig iron is being handled (each pig weighing 92 pounds), a first-class workman can only be under loead 43 per cent of the day. He must be entirely free from load during 57 per cent of the day. (…) It will also be clear that in all works of this kind it is necessary for the arms of the workman to be completely free from load (that is, for the workman to rest) at frequent intervals. (…) If Schmidt had been allowed to attack the pile of 47 tons of pig iron without the guidance or direction or direction of a man who understood the art, or science, of handling pig iron, in his desire to earn his high wages he would probably have tired himself out by 11 or 12 o’clock in the day. »

Taylor (1911a), p. 166 : « In making time observations, absolutely nothing should be left to the memory of the student. Every item, even those which appear self-evident, should be accurately recorded. The writer, and the assistant who immediately followed him, both made the mistake of not putting the results of much of their time study into use soon enough, so that many times observations which extended over a period of months were thrown away, in most instances because of failure to note some apparently unimportant detail. »

Taylor (1912), p. 260-261 : « The whole subject of time study is only an approximation. There is nothing positively accurate about time study from end to end. All that we hope to do through time study is to get a vastly closer approximation as to time than we ever had before. That is one reason why we have to allow this big margin of safety, as I explained to you. A marginal allowance of from 20 per cent to 225 per cent is added to the observed time, so as to cover all kinds of uncertainties. »

Chapitre 19

Taylor (1911b), p. 38 : « « The man in the planning room, whose specialty under scientific management is planning ahead, invariably finds that the work can be done better and more economically by a subdivision of the labor ; each act of each mechanic, for example, should be preceded by varous preparatory acts done by other men. »

Chapitre 22

Taylor (1911b), p. 36 : « The management take on three other types of duties which involve new and heavy burdens for themselves. (…) First. They develop a science for each element of a man’s work, which replaces the old rule-of-thumb method. Second. They scientifically select and then train, teach, and develop the workman, whereas in the past he chose his own work and trained himself as best he could. »

Taylor (1911a), p. 72-73 : « When men are working on task work by the day they should be made to start to work at the regular starting hour. They should, however, have no regular time for leaving. As soon as the task is finished they should be allowed to go home; and, on the other hand, they should be made to stay at work until their task is done, even if it lasts into the night, no deduction being made for shorter hours nor extra pay allowed for overtime. It is both inhuman and unwise to ask a man, working on task work, to stay in the shop after his task is finished “to maintain the discipline of the shop”, as is frequently done. It only tends to make men eye servants.

An amusing instance of the value of task work with freedom to leave when the task is done was given the writer by his friend, Mr. Chas. D. Rogers, for many years superintendent of the American Screw Works, of Providence, R.I. (…). Mr. Rogers tried several modifications of day and piece work in an unsuccessful endeavor to get the children who were engaged in sorting over the very small screws to do a fair day’s work. He finally met with great success by assigning to each child a fair day’s task and allowing him to go home and play as soon as his task was done. Each child’s playtime was his own and highly prized while the greater part of his wages went to his parents. »

Chapitre 25

Taylor (1911b), p. 142 : « The general adoption of scientific management would readily in the future double the productivity of the average man engaged in industrial work. Think of what this means to the whole country. Think of the increase, both in the necessities and luxuries of life, which becomes available for the whole country, of the possibility of shortening the hours of labor when this is desirable, and of the increased opportunities for education, culture, and recreation which this implies. »

Conclusion

Taylor (1896), p. 92 : « One of the chief advantages derived from the above effects of the system is, that it promotes a most friendly feeling between the men and their employers, and so renders labor unions and strikes unnecessary. »

Taylor (1912), p. 213-214 : « What I want to make clear is that the old arbitrary way of having a dictator, who was at the head of the company, decide everything with his dictum, and having his word final, has ceased to exist. – The Chairman. Under our laws no judge would be permitted to sit in a case in which he had a personal interest. Now, under scientific management, with the power centered in the head of the establishment, would not the final judge in the case be a man who was interested in the outcome ? – Mr. Taylor. A final decision must be reached in all disputed cases by someone. – The Chairman. Yes. – Mr. Taylor. And if the decision were finally appealed it would probably go to the board of directors of the company, as the final appeal. »

Taylor chez les postier.es

Ce carnet accompagne une recherche au long cours sur l’organisation et les conditions du travail au sein de La Poste française. J’ai déjà publié deux articles à ce propos (http://www.ires.fr/index.php/publications-de-l-ires/item/5741-le-cache-de-la-poste-la-genese-de-temps-virtuels-pour-organiser-le-travail-des-facteurs et https://journals.openedition.org/nrt/5020), et je prépare un ouvrage. Ce blog accompagnerait ce travail de recherche, en permettant d’apporter des compléments, des notes de lecture, des billets d’actualité (par exemple le premier billet porterait sur la gestion de la santé au travail par la direction de La Poste dans le contexte de Covid-19, et les batailles que cela génère).